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人力資源轉型的思考

——《組織能力的楊三角》讀后感

DATA:2020-04-15  瀏覽次數:1471

任正非在總結華為成功經驗時用了非常簡單的一句話——方向大致正確,組織保持活力。在任正非看來,華為之所以成為一個偉大的企業,一方面是企業的掌舵者把握住了經濟發展的趨勢,找到了華為發展的大致方向;另一方面是華為激發了組織活力,通過組織活力推動企業向著正確的發展方向前進。企業發展的方向也就是企業的戰略,而組織活力的打造就是要培育企業的組織能力,這是保證企業戰略目標實現的有效途徑,兩者相輔相成,互相促進,形成了一個良性的發展閉環。這個良性發展閉環概括起來正好契合了企業發展的底層邏輯,企業發展的底層邏輯認為,企業抓的主要就是兩件事,一件是人力資源,也就是員工隊伍,是企業的組織能力的具體體現,一件是客戶價值,也就是客戶群體,是企業業務戰略的落腳點。企業要做的就是抓好組織能力,持續不斷的創造客戶價值,并通過建立價值的分享機制,繼續鞏固組織能力,形成良性循環。


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所以,我認為,作為集團職能部門的一名負責人,激發組織活力是我們做工作的出發點和落腳點,如何激發組織活力呢?我們可以從《組織能力的楊三角》一書中找到一些答案。

這雖然是楊國安教授十年前寫的一本書,但其核心內容到今天仍然適用于企業的組織管理。楊國安教授將組織能力概括為三個方面,一是員工能力,主要解決會不會的問題;二是員工思維方式,主要解決愿意不愿意的問題;三是員工治理方式,主要解決容不容許的問題,也就是能不能給員工搭建平臺的問題。這就是組織能力的三支柱,是楊三角的核心架構,員工能力、員工思維方式和員工治理方式這三個支柱必須相互匹配和平衡,并且高度配合企業戰略。在具體的實踐中,企業需要明確組織能力的核心是什么,在這個基礎上針對員工能力、員工思維方式和員工治理方式形成具體的落地工具和方法。就以我們熟知的海底撈為例,海底撈組織能力的核心是什么?大家都有過體驗,公認最打動人的就是差異化服務,這就是海底撈組織能力的核心。海底撈是如何讓我們感知到其組織能力核心的呢?在員工能力上,他們形成了4+4入職培訓、師帶徒制度、內部成長提拔制度等工具和方法,讓員工具備提供差異化服務的能力;在員工思維上,他們建立了公平和雙手改變命運的價值觀,樹立了客戶是衣食父母的思想,將員工和客戶滿意度設定為店長考核的標準,讓員工愿意提供差異化服務;在員工治理上,他們設立了創新委員會和激勵制度,對員工充分授權,允許和鼓勵員工在差異化服務上做文章。經過圍繞這三個支柱建立的工具和方法的推動,海底撈形成了自己核心的組織能力,推動了企業戰略的一步步實現。結合海底撈的案例,我們看到了組織能力在推動業務發展上起到的作用,所以說,依靠政策紅利、資源稟賦,很多企業可以取得一時的成功,但如果企業希望持續發展,必須打造自己核心的組織能力,因為組織能力常常成為遏制企業發展的主要瓶頸。

在企業經營的實際過程中,企業的一把手往往只是把精力集中在戰略制定和發展方向上,把組織能力交給人力資源等部門去落實,所以很多企業很難打造出支持企業持續發展的組織能力。因此,組織能力的建設是整個組織都必須面對的課題,每一個管理者首先是人力資源管理者,依靠人力資源一個部門的能力,很難建立能夠支持其他業務部門工作的組織能力落地工具,更不用說組織能力與企業戰略的匹配了。

具體到集團的人力資源管理中心,從早期的勞資企管部發展到今天,我們的專業聚焦點逐漸放在了最基礎的人事管理上,在服務業務發展、創造專業價值、驅動企業發展上逐漸失去了自己的能力。我想,主要是因為我們過去的業務發展比較順利,早期的員工儲備也能夠滿足企業發展的需要,人力資源部門在這個過程中掉隊了。如今,企業遇到了新冠疫情的考驗,組織能力在考驗中的作用越發凸顯,人力資源管理中心應該在這個特殊背景下,進行業務轉型。往哪里轉?結合組織能力的楊三角,我覺得人力資源未來的側重點要放在員工能力上,也就是要賦能企業發展。

賦能具體可以從兩個角度著手,第一個角度是專業賦能,主要是為企業的人力資源管理能力賦能。前面提到過,每一個管理者首先是人力資源管理者,都要通過管理人來實現自己的業務目標。之所以大家人力資源管理的角色發揮的不夠好,我認為在很大程度上是因為缺乏有效的人力資源管理工具,所以,專業賦能就是要結合企業戰略,把人力資源的專業工具轉化為我們企業能夠應用的工具和方法,把國家的人力資源政策轉化為適應我們企業的制度和流程。要想具備這樣的能力,人力資源管理中心需要建立第一個轉型的具體方向——專家團隊,目前的人力資源管理中心顯然不具備這樣的條件。舉個例子,因為疫情原因,國家推出了一系列人力資源方面的惠企政策,人力資源管理中心在這個過程中應該通過政策解讀,結合集團內每個企業的情況,總結出我們集團的疫情惠企政策申報指南,指導和幫助各業務單位能夠享受到政策紅利。在實際工作中,我們雖然比以往已經做了大量的工作,但距離業務單位的需要還有很大差距,主要就是人力資源管理中心本身的專業能力不足,解讀政策、輸出工具的能力存在差距,所以,人力資源管理中心的每一名員工都應該在專業能力提升上下功夫,具備為企業的人力資源管理能力賦能的條件。

第二個角度是員工賦能,我們知道企業最終的管理動作都需要靠人來完成,所以員工賦能就是要提升員工的能力,提升員工落實企業戰略的能力,這是人力資源管理中心轉型的另一個具體方向——人才培養。我們企業有4000多名員工,我們能不能撒網式的為每一名員工制定培養計劃、開設有針對性的培養課程、實現我們的培養目標呢?我認為基于我們多元化的業務構成,人力資源管理中心的大包大攬勢必不會成功。所以人力資源管理中心未來的人才培養一定要有明確的側重點和層次,有針對性的開展人才培養工作。那么我們的側重點是誰?我認為是干部培養。為什么這么說?因為企業戰略的落地、企業文化的傳播、員工隊伍的建設,最直接最一線的責任人就是我們的中層干部,如果中層干部不得力,企業再好的戰略、再好的機制、再好的文化都不一定能傳遞給一線員工,一線員工能力的提升更多的也是實踐中的鍛煉,鍛煉的第一責任人也是中層干部。所以,干部培養應該是未來人力資源管理工作的重點。干部培養要分成兩部分,一是既有干部的培養,要通過人才梯隊的培養體系,幫助他們繼續成長;二是儲備干部的培養,要建立科學的選拔和評價體系,通過“黑馬學堂”的形式開展培養。最終實現通過賦能干部去賦能員工,提升全企業的員工能力。

以上是我結合《組織能力的楊三角》的學習,對集團人力資源管理中心發展方向的一點思考,期待與我的團隊共同探討,為打造一個更好的東方共同發光發熱!

文/劉斌


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